EL VALOR DE LAS ACCIONES DE MICROSOFT SE DUPLICARON EN EL TIEMPO QUE SATYA NADELLA HA LIDERADO A LA FIRMA


1 de marzo de 2014 al 1 de marzo de 2019*
*Satya Nadella tomó el cargo el 4 de febrero de 2014

"En cinco años, Satya Nadella no sólo logró convertir Microsoft en la empresa de mayor valuación en la faz de la Tierra, sino que desarrolló las bases de una cultura corporativa que hoy le permiten competir en las tres tendencias más importantes y rentables en la historia de la tecnología: el cómputo en la nube, la inteligencia artificial y el cómputo cuántico".

E

n el invierno de 1992, un joven programador originario de Hyderabad, India, ingresaba, por primera vez, al entonces pequeño campus de Microsoft en Redmond, Washington, Estados Unidos. Tras haber trabajado un par de años como desarrollador de software para Sun Microsystems, el joven, de 25 años, había sido contratado dentro de la start-up como evangelista de Windows NT, un sistema operativo de 32 bits con interfaz gráfica que buscaba transformar para siempre el concepto que el mundo tenía de las computadoras personales. Su nombre era Satya Nadella. En ese momento, él aún no sabía que su papel dentro de la compañía, eventualmente, sería tan o incluso más importante que el que tuvieron Bill Gates y Paul Allen cuando la fundaron.

A lo largo de 27 años en Microsoft, cinco de ellos como CEO global, Nadella no sólo impulsó algunos de los primeros proyectos hacia su servicio de cloud computing, Azure, sino que rompió la cultura de más de 134,000 empleados basada en vender a como diera lugar licencias de Windows y Office a empresas y usuarios en un ecosistema cerrado, y la reemplazó por una visión de negocio enfocada en la entrega de servicios en la nube e inteligencia artificial impulsada por software libre y en colaboración con otras empresas.

“Satya es una persona que inspira paz y tranquilidad”, tienden a decir los empleados de Microsoft cuando hablan de él y lo cierto es que no mienten. Nadella no sólo es relajado al vestir, su tono de voz no se altera ni siquiera cuando más emocionado se le nota, no pretende terminar la conversación lo antes posible. Así como él, sus palabras e ideas buscan, primero que nada, generar empatía, de lo contrario, reconoce que los cambios o transformaciones serían imposibles.

“Los cambios de cultura de la que hablo”, dice a Expansión en la primera entrevista que concede a un medio en México, “no tienen que ser vistos como un nuevo dogma que le pertenece al nuevo CEO en turno. Si fuera eso, sólo tendría una vida medianamente corta”.

Por ahora, su visión de negocio le ha funcionado, en menos de un lustro, Microsoft se ha convertido en una de las tres empresas de tecnología (las otras son Apple y Amazon) en rebasar el billón de dólares en valuación de mercado y la ha vuelto, actualmente, la compañía más valiosa del mundo, con un market cap de más 856,000 millones de dólares, por encima de Apple, Google y Facebook.

A medida que la firma –que marcó la historia al masificar el concepto de computadoras personales– entra a nuevos mercados, como la inteligencia artificial y el cómputo cuántico, y enfrenta retos como la privacidad, la regulación gubernamental y la ética tecnológica, Nadella reconoce que, para Microsoft, y, muy probablemente, para cualquier otra compañía, el reto para sobrevivir es no perder la cultura de aprendizaje porque, como él mismo dice: “El día que dejamos de aprender, ése es el día en que morimos”.

LAS TRES C

Nadella asegura que la capacidad de crear algo nuevo y valioso es lo que define el futuro de las empresas; sin embargo, para desarrollar nuevos servicios y productos las empresas deben tener siempre las tres C.

"LOS CEO DEBEN PODER CUESTIONAR EL STATU QUO. ESA CAPACIDAD ES LO QUE LOS IMPULSARÁ A AVANZAR".

Satya NAdella





¿Quién es Satya Nadella

Nació en la región de Hyderabad, India, la capital compartida por los estados de Telangana y Andhra Pradesh. Es el tercer CEO global en los 44 años de historia de Microsoft, lista que incluye al fundador Bill Gates y a Steve Ballmer. En 1988, a sus 21, emigró a Estados Unidos recién egresado como ingeniero eléctrico por el Instituto de Manipal, en India, para tomar una maestría en Informática en la Universidad de Wisconsin. En 1992, ingresó a Microsoft como evangelista y desarrollador para Windows NT. A lo largo de sus casi tres décadas en la firma de tecnología, Nadella ha formado parte de proyectos como Bing, el buscador web de Microsoft, así como el desarrollo y migración de servicios como Windows Server, Microsoft Data Base a su tecnología de nube Azure. Durante su periodo como CEO, las tres mayores compras que la compañía ha hecho son reflejo de la visión de negocio que busca impregnar al nuevo Microsoft. En 2014 adquirió, por 2,500 MDD, Mojang, el desarrollador sueco de videojuegos responsable de crear el multimillonario título Minecraft. En junio de 2016, firmó la compra. por 26,200 MDD, de la red social para profesionistas LinkedIn; y en 2018, afianzó su presencia y su interés en el mercado de software abierto al adquirir GitHub, el repositorio web de código abierto más grande del mundo, por 7,500 MDD. Nadella está casado con Anupama, “Anu”, una amiga de la infancia, y es padre de dos mujeres y un varón llamado Zian. Es autor del libro Oprime refrescar, en el que cuenta el proceso de cambio y transformación que impulsó como CEO de Microsoft.

LA ENTREVISTA

EXPANSIÓN: Muchas empresas de tecnología han encontrado en la diversificación esa oportunidad de crecer e ingresar a nuevos mercados. Amazon ahora tiene Whole Foods, Google invierte en autos autónomos y compañías de medicina; sin embargo, Microsoft se ha mantenido, principalmente, como una empresa de tecnología, ¿cuál es la razón?


SATYA NADELLA: En primer lugar, creo que hay dos tipos de modelos de negocios e identidades de empresas. Hay compañías de plataforma y hay lo que yo llamo compañías agregadoras. Los competidores que mencionaste, Amazon o Google, son, predominantemente, agregadoras. Su principal modelo de negocio son las transacciones de comercio electrónico o la publicidad, y, en muchos casos, lo que hacen todas sus otras actividades es agregar más fuerza a su negocio. Es un juego muy complejo de teoría el que ellos juegan. En nuestro caso, nuestro modelo es muy claro y sencillo. En pocas palabras, Microsoft fue creada por Bill Gates y Paul Allen en 1975, quienes dijeron “construyamos un lenguaje de interpretación básica para la computadora Altair”. En 2019, la oportunidad de Microsoft es mucho más grande que en 1975 porque podemos crear tecnología para que otros puedan desarrollar más tecnología. Queremos asociarnos profundamente con las compañías de automóviles; no queremos competir con ellas. Queremos asociarnos con empresas minoristas, no grabarlas o competir con ellas. Lo mismo con las empresas de CPG (bienes de consumo básico). Queremos que cada marca tenga su propio asistente de voz. ¿Qué es esto de tener un asistente o dos asistentes a través de los cuales todos tienen que pasar? Lo que queremos es apertura y libertad. En nuestras palabras, queremos ser una compañía de plataforma que permita a las personas construir su propia tecnología. Creemos que es una gran oportunidad, pero una cosa es cierta, dependemos del éxito de nuestros socios y clientes. Eso significa alineación completa de intereses. Si ellos lo hacen bien, nosotros lo hacemos bien. Para mí, la confianza en la alineación del modelo de negocios es muy importante. No se trata de extenderse de forma voluntaria a todo tipo de categorías, sino mantenerse fiel a lo que eres bueno y luego, ayudar a través de estas asociaciones para hacer que otros sean más exitosos.


E: Lograste realizar un cambio de cultura en Microsoft y un giro en cómo la industria y la gente perciben la empresa. ¿Cuál dirías que sería tu próxima prioridad dentro de la compañía?


SN: En cierto sentido, una de las cosas en las que estamos muy concentrados es en asegurarnos de no hablar de algún destino final o ya alcanzado. Si algo hemos aprendido, es que lo más importante para nosotros es tener una cultura que nos permita reconocer todas nuestras faltas tal como existen hoy. Cuando miro hacia atrás, tal vez ése haya sido el mayor aprendizaje. Es por eso que, realmente, tenemos esta cultura en torno a la mentalidad de crecimiento, que es muy importante para poder desarrollar una idea que, como empresa, pueda cuestionar la mentalidad fija o el statu quo de todos los días. Bajo ninguna circunstancia somos perfectos. La pregunta es, ¿estamos en contacto con cómo vamos a aprender de nuestros errores? Ya sea en torno a qué tan inclusiva es nuestra cultura en Microsoft, cómo podemos estar obsesionados con el cliente y si los estamos ayudando a romper sus silos internos. Éstas son todas las cosas en las que todos los días tendremos que aprender más para ser relevantes el día de mañana. El día que dejamos de aprender, ése es el día en que morimos. No lo veo como: ¡Ah! Ya cambiamos, ¡perfecto!, sino como que apenas hemos empezado el proceso de renovación continua en Microsoft.



E: ¿Alguna vez dudaste de que podrías transformar Microsoft?


SN: Creo que todos, todos los días tenemos nuestras dudas. Si no lo hacemos, entonces no somos humanos. Yo diría que sí, por supuesto. Es una gran empresa. Hemos tenido mucho éxito. Hemos tenido muchos retos. La pregunta entonces se reduce a ¿cómo se define el éxito? La respuesta es que tienes que partir de las cosas pequeñas. Mucho antes de cuestionarme sobre nuestro éxito, debemos saber qué cosas tenemos que cambiar y realmente hacer las cosas que importan en el mercado y que sean relevantes para nuestros clientes. La convicción interna de lo que yo defino como “indicadores principales de cambio”, es lo que creo que te da valor y te da ánimo todos los días.



E: ¿Cuál ha sido la tarea más difícil y cómo la superaste? ¿Qué ha sido lo más satisfactorio del proceso de cambio?


SN: Lo que pienso es que hay tres cosas que deben unirse para ayudar a las empresas a avanzar. Por supuesto, hay que tener nuevos conceptos y nuevas ideas. Después de todo, en última instancia, la capacidad de crear algo nuevo que es valioso es lo que te definirá como empresa a futuro. Pero para hacer algo que tenga valor en términos de un concepto nuevo, tienes que tener capacidades. Mucho antes de tener el concepto, si no tienes siquiera las habilidades de diseño, de silicio (hardware) o software, independientemente de la experiencia que se requiera, simplemente no podrás llegar a crear ese nuevo concepto. Y lo más importante y la clave que te permite desarrollar esa capacidad, mucho antes de que nazca el concepto, es la cultura. Es tener esa cultura de aprendizaje y esa cultura de crecimiento; ése es el elemento más importante que toda compañía debe tener para innovar y avanzar. Lo que más me ha alegrado en este trayecto, es percibir esa cultura de la que hablo, no como un nuevo dogma que le pertenece al nuevo CEO en turno. Si fuera eso, sólo tendría una vida medianamente corta. Sería algo emocionante por un tiempo y luego, se volvería obsoleto y la gente terminaría por buscar algo nuevo. La única razón por la que creo que algo de esta cultura está echando raíces en Microsoft, es porque nos habla más ampliamente como seres humanos. Todos sentimos la necesidad de crecer y de aprender. Para enfrentar nuestros propios errores si así lo deseas. Eso nos hace mejores padres, mejores compañeros de vida, mejores compañeros de trabajo y mejores amigos. Eso ha sido lo más satisfactorio, ver esto no como una serie de reglas o dogmas nuevos a seguir. Por eso siempre le digo a nuestra gente, no hagas esto porque Microsoft te está pidiendo que lo hagas, sino que deberías hacer esto porque es bueno para ti. Te va a ayudar a alcanzar tu propio potencial. Eso creo que ha sido lo más alegre de ver en este cambio de cultura.



E: Como uno de los CEO más importantes del mundo, ¿qué consejos puedes compartir con los CEO de México, en tiempos de disrupción tecnológica?


SN: En cierto sentido, el mejor consejo que puedo dar a los CEO de México y del mundo es uno que tengo que darme a mí mismo de forma constante y seguirlo en tiempos de grandes cambios, especialmente, en organizaciones que tienen o tuvieron un tremendo éxito. Tengo que hacer dos cosas muy puntuales: una es estar bien centrado y ubicado en el núcleo y base de tu propósito y misión como empresa, porque existe ya una razón para que seas exitoso en primer lugar, debes tener un buen entendimiento y reconocimiento de eso. Pero, al mismo tiempo, debes poder cuestionar el statu quo. Esa capacidad para hacer ambas cosas es lo que creo que impulsa a las instituciones a avanzar y nos ayuda a soportar el cambio. La clave desde una perspectiva digital, diría, es que ya no hay separación entre una industria tradicional y la industria tecnológica. No importa si estás en petróleo y gas, en cemento o en el comercio minorista. La capacidad de esa empresa para tener esa intensidad tecnológica es la que va a permitirle utilizar tecnología de clase mundial para desarrollar tecnología de clase mundial.



E: Vivimos tiempos de agitación económica, social y ambiental. ¿Cuáles dirías que son algunos de los desafíos más grandes de la humanidad? ¿Y será la inteligencia artificial la solución a ellos?


SN: Primero, diría que algunos de los desafíos que enfrentamos en todo el mundo son enormes. Creo que la tecnología debe y puede desempeñar un papel. Una de las cosas en las que estoy muy enfocado es en la siguiente fase de crecimiento económico, porque lo necesitamos urgentemente. El PIB del mundo crecía a un ritmo de 3% anual y ahora tendremos suerte si obtenemos dos puntos de crecimiento. Eso no es nada bueno. El mayor desafío es el crecimiento equitativo. No podemos simplemente tener un crecimiento en productividad y economía, pero no un crecimiento salarial o de empleo. Éstos son desafíos reales y el cambio debe suceder en todas las regiones del mundo. Dicho eso, la tecnología y la inteligencia artificial deben estar enfocadas en cómo vamos a impulsar los resultados para tener una mejor educación o cómo reducimos los costos en la atención de la salud. Éstas son todas las áreas en las que creo que la tecnología y la inteligencia artificial pueden desempeñar un papel importante. También tengo una fuerte convicción en que necesitamos saber que podemos tener confianza en la tecnología. No puedes darlo por sentado. Ya sea en áreas como la privacidad, la ciberseguridad o en la ética de la inteligencia artificial. Tenemos que asegurarnos de que todos estos desarrollos de las empresas proveedoras de tecnología –como nosotros– tienen, desde su diseño, principios y autorregulación. Porque lo cierto es que incluso los reguladores y gobiernos van a estar teniendo un gran interés en estos temas a medida que la tecnología se vuelve más generalizada. La tecnología puede ser parte de la solución. No es la única respuesta a todos nuestros desafíos. En última instancia, requerirá que todas nuestras sociedades tengan las soluciones políticas, económicas y sociales adecuadas para nuestros desafíos económicos reales.



E: Desde tu perspectiva: ¿el riesgo de no desarrollar o trabajar en IA es mayor que el riesgo de desarrollarla?


SN: La forma en que lo veo y lo que digo es que si hemos aprendido claramente nuestras lecciones como industria, como sociedad, no podemos simplemente decir “tenemos una nueva tecnología; ampliemos su escala y su uso, y luego vemos cómo lidiamos con los problemas de esa tecnología más adelante”. Cuando haces eso, rompes cosas y eso es un problema. Por lo tanto, creo que lo que todos tenemos que hacer es pensar en la tecnología y la oportunidad de progresar con ella, y también ser conscientes de las consecuencias imprevistas de esa tecnología desde el primer día. Así como ahora no producimos software que no piense en todos los factores de riesgo de seguridad, lo mismo con IA. Un ejemplo sencillo sería: ¿por qué no deberíamos empezar a pensar en un modelo nuevo de IA, digamos, para el proceso de reclutamiento de personal mediante la exploración y análisis de currículos? El uso es correcto, pero primero debemos prestar atención para garantizar que no haya sesgo en ese modelo. Sesgo de género, de orientación sexual o de cualquier otra cosa que no deba estar en el modelo. Después de todo, estos modelos aprenden del lenguaje humano y éste está sesgado. Necesitamos técnicas en IA para ayudarnos incluso a no sesgar esto. Pienso que esto nos permite, de hecho, abordar los desafíos más difíciles en torno al crecimiento de la inteligencia artificial. Algunos de ellos son técnicos, otros, sociales. Algunos pueden ser tratados por reglamentos y normas. Necesitamos todos esos mecanismos para aprovechar la tecnología y enfrentar las consecuencias no deseadas.



E: ¿Debe la próxima ola de tecnología prosperar y crecer sin la supervisión del gobierno, dado que a veces los gobiernos tienden a sobrerregular?


SN: Por supuesto, todos quisiéramos asegurarnos de que progresamos con la capacidad para obtener los beneficios de la tecnología y el progreso sin estas consecuencias no deseadas. En cierto sentido, depende de nosotros ver cómo lo logramos. Si lo estás haciendo bien, entonces, la regulación del gobierno puede ser un toque suave. Si la carrera va hacia el fondo, la regulación será muy compleja. Un ejemplo es la tecnología de reconocimiento facial, que incluso defendimos. Dijimos a los reguladores “miren, podemos dar hasta 10 ejemplos excelentes en los que el reconocimiento facial puede ser muy útil y benéfico”. Pero, al mismo tiempo, ellos pueden decir “te puedo dar 10 ejemplos en los que esto puede ser muy problemático para los derechos humanos”. La pregunta es ¿cómo hacemos esas elecciones? Mercados o países que son completamente abiertos o libres a veces no son los mejores para tomar esas decisiones. Por lo tanto, tal vez un poco de regulación no es mala e, incluso, en el lado de la regulación también necesitaremos tener los procesos democráticos y sociales, que sean lo suficientemente buenos como para cambiar con tecnología y no convertirse en reglas fijas inamovibles. Tienes razón, la sobrerregulación puede impedir el progreso y, por ende, impedir el crecimiento económico, sobre todo, el de equidad económica.



E: ¿Dónde te ves en 10 años?


SN: Para una persona que creció en un mercado emergente (India) y que, de alguna manera, la tecnología de Microsoft lo alcanzó hasta donde estaba creciendo y lo dejó vivir el sueño de venir a Estados Unidos y trabajar en Microsoft, la vida ha sido un verdadero privilegio. Un privilegio que hoy me permite estar aquí en México para hablar y conocer, de mano de nuestros clientes, lo que están haciendo dentro de sus organizaciones. En 10 años, quién sabe dónde estaré y qué haré. Lo único que espero es que, en 10 años, el mundo tenga más optimismo sobre lo que se puede hacer con el progreso tecnológico que ahora conduce a mejores resultados para todas nuestras sociedades. Creo que esta próxima fase de la globalización debe impulsar ese nivel de crecimiento equitativo. Espero trabajar en eso como parte de Microsoft.



E: Microsoft ha logrado transformar el mundo en los últimos 44 años. ¿Puede la compañía permanecer innovadora y relevante por otros 40 años?


SN: Como dije en 2014, cuando asumí el control de Microsoft, nuestra industria no respeta la tradición. Sólo respeta la innovación. La cuestión se reduce a que la empresa tenga bien cimentada su base y que entienda cuál es su identidad central y su propósito. Si nos mantenemos fieles a nuestra misión de empoderar a cada persona y cada organización del planeta para lograr más, seremos exitosos. Eso significa que también tenemos que cuestionar el statu quo todos los días. Tendremos que asegurarnos de que no estamos contentos con las tendencias del pasado, pero estamos creando las olas del futuro. Eso es lo que se requerirá siempre para subsistir. Tener esa capacidad para mantener nuestro sentido de propósito y de unidad real para asegurarnos de que estamos innovando y, al mismo tiempo, cuestionando el statu quo. Mientras tengamos esa cultura que nos permita mantener esa dinámica, estaremos aquí por otros 40, 50 o 60 años. El día que no tengamos esa cultura, merecemos no estar aquí.